企業觀察｜從實聯制差異看全聯與家樂福的數位落差

2021 年 5 月 15 日下午四點，行政院與中央流行疫情指揮中心正式在台北市與新北市啟動三級警戒，也順帶的開啟了台灣接下來一連串的防疫舉措，而其中我最有感的項目之一，就是實聯制。

實聯制這個名詞對我來說蠻新的，以前大多聽過「實名制」，但在去年疫情發生的階段，政府發現，聯絡方式比只有名字更重要，因而在 2020 年 5 月 28 日公布了「實聯制措施指引」，為個人資料的保護提供的新的見解，也讓我們再去許多店家時，需要留下名字跟基本資料。

只是在過去一年時間，台灣尚未有大規模的疫情爆發，甚或是像現在一樣高度的人流管制，因此多數時間，實聯制在數位化上面的進程相當緩慢。直到一個月前，疫情大規模的爆發，三級警戒下，使得所有商店，必然面對這個問題。

一開始，我一直以為數位政委唐鳳會以迅雷不及掩耳的速度，開發出一套很棒的系統，讓我們可以透過數位的方式完成實聯制登記，但沒想到還是有些時間差，也讓我在過程中看到不同的數位化軌跡。

很多人都說，手機、網路在台灣的普及，迫使企業不得不面臨數位化浪潮，但其實這次的經驗，可以很明顯看到，企業經營模式、客群也影響企業推動數位化的進程。

2021 年 5 月 16 日，為了買一盒蛋，跑了兩家全聯跟一家家樂福超市。剛好體驗了不同的實聯制方法，真的發現企業的經營方式，的確有數位落差。

表單與 LINE 的區隔產生了數位差距

兩邊當然一樣都有紙本，不過全聯手機掃描 QR Code 之後，會連到一張 SurveyCake 的表單，我後來上網找了一下，國光客運基本上也是用一樣的方式。

在表單上面妳大概就是填上基本資料，代表你已經完成了。看起來應該是每個分店都有自己一張表單，所以不用特別去選分店的名稱。全程大概花不到一分鐘（取決於打字速度）。

到了家樂福，一樣先開手機掃描 QR Code，然後就進入了一個全然不同的世界。手機導引我進入家樂福的 LINE 帳號，請我綁定帳號。

同意條款後，接著就是接受個資同意等等，然後輸入資料。全程大概要三到五分鐘，才能夠完成。

從使用者跟資料保護的角度來看，全聯比較貼近實際上應該使用的情況，收集資料就好好收集資料；在這一點上，家樂福就不同了，講實際一點就是偷渡了這個制度的用意，多完成了增加 LINE 好友的機制。

未來，家樂福在行銷面上來看，未來就多了一種接觸客戶的手段，且這些是真的實際來過店裡面客戶，一方面透過店名掌握了足跡，也能夠更精準行銷。

對全聯的客群來說，數位化的必要性很低

回顧全聯發展的歷史，從軍公教福利中心而來，我還記得跟媽媽一起去在區公所地下室的福利中心，那時候還可以看到以 5 角為計價單位的產品，但市面上已經沒有流通五角硬幣。

一開始以經濟實惠的概念打入市場，在轉型之後，再透過這樣的概念，持續的佈建自己的通路，累積的自己的會員。然後進軍生鮮市場，一直以來全聯都靠的是「媽媽撐起的一片天」，多年來的品牌形象跟深入人心的代言人「全聯先生」，都是親民的形象。

2019 年開始推廣數位會員卡，甚至推出了 PX Pay 的服務，提供大量的回饋，更殺的是 2021 年施行報電話結帳都不再累積點數的殺手鐧，好像看起來很有數位化的決心。

但實際上的運作看起來，更明顯的是很多人維持使用「實體」全聯卡結帳，然後「付現金」，包含了「請支援收銀」都可以發現，全聯在數位化的這一端，門檻是非常高的。

自然可以看到數位化的必要性，對全聯來說跟提升客戶體驗沒有全然的關係，即使當年全聯的副董說數位轉型有一大重點是解決支付的問題，實際上從現實觀點來看，一年多來也沒有因為支付系統而解決

這也難怪，在實聯制的大好機會下，全聯並沒有積極運用數位整合的方式去做。更多讓我看到的概念是，在最低的限度之上，保持客戶能夠快點進場消費。

家樂福正在做線上跟實體的整合

在台 35 年的軌跡，家樂福從量販慢慢地跨入超市市場，在數量即便併購了頂好超市體系，仍遠遠不及已經逾千家的全聯。

2018 年推出了全新的家樂福線上購物的網站，加上推出三小時快送，一波波吧廣告主打，顯示出來與其要拼超市這種看起來贏面很低的市場，不如經營不一樣的客層。

就在這個階段，家樂福勢必需要採取跟全聯不一樣的路，全聯鞏固龐大的會員體系，讓會員覺得隨時都可以買到他們需要的物品。家樂福反而讓人有一個印象說，即使我不在你身邊，生鮮、雜貨也能即時為您服務的概念。

近幾年在年輕人盛行的 LINE 購物，購物入口網站也常常推出限時優惠回饋活動。

可見，數位客層是一種在原本會去量販店的人之外，數位通路是一個通路，自然在實聯制數位化的途徑之上，如果能做到整合，是一個延伸跟客戶銷售的觸角的機會，而系統整合的比較性，讓實證面上，LINE 成為了一個很好的橋接器。

數位化沒有絕對，但一定要明確客層與策略

2020 年末，產業研究機構中華徵信所發表過一篇文章，內文寫道：

台灣綜合商品零售業有「產業界線模糊、整併進入成熟期、數位轉型加速推展」三大特性，逐漸跳脫傳統銷售模式的框架，實體通路營運、提升消費體驗與會員制度及數位轉型係相輔相成，勢必成為零售產業未來發展關鍵，超級市場業也必將圍繞於此，因此必須借力合適的策略夥伴，積極透過各種轉型與創新策略，在新零售時代取得利基優勢。

其實看到這兩大集團，足見數位化是一條不斷的嘗試的路，其實全聯近幾年來，在數位化轉型上面的成功案例極少。

雖然很多報導上都寫 PX PAY 是全台支付龍頭，以會員數來看所言不虛，但實際上在支付的本質金融活動上，仍不及 LINE PAY 與街口支付。

去年年底全聯林董事長表示將申請電子支付，但我們看到悠遊付目前的情況，短期內 PX PAY 勢必也將面臨一場苦戰，而目前 PX PAY 的綁卡率約只有 8%，以七百萬用戶來算，大概就是 60 萬戶，吸引力有限，且通路衝突勢必最後將被提起。

我自己看來，全聯的數位化多數是跟著潮流走，但不必然一定要到領導的地位，而是在自己固有疆域上「數位轉型」，但實際上要跨出去全聯的場域，就順其自然。

順著這樣的思維，看起來沒有抓住實聯制機會，也是可見一般。